Można mieć nadzieję, że specjaliści od „łańcucha dostaw” są tymi, którzy będą nas ochronić przed skutkami wyzwań XXI w. w sferze dystrybucji towarów. Są pewne podstawy by się nawet łudzić, że są oni do tego zarówno predestynowani jak i fachowo przygotowani.
Źródła tej wiary tkwią w tym, jak są oni traktowani na co dzień. Po takim treningu, nie straszne jest nawet zamknięcie Kanału Panamskiego, gdyż jak nikt potrafią sobie radzić ze skutkami wydarzeń, na które nie mają żadnego wpływu.

Jeden z nich, Mark Ewanow opowiedział swoją historię po 1,5 roku od takich wydarzeń (James A. Cooke: A model of independence, CSCMP’s Supply Chain, Q4/2008, s.72-74). Zaczęło się od tego, że w spokojne życie „wewnętrznego logistyka” wdarła się rzeczywistość korporacyjna wyższego rzędu.
Firma (obecnie Carestream) funkcjonowała przez lata jako część większej firmy (Kodak) korzystając ze wspólnych magazynów i centrów przeładunkowych. Związek był tak ścisły, że gdy przygotowywano towar do wysyłki, to ciężarówki dopychano towarami firmy macierzystej, żeby zwiększyć efektywność transportu. To się skończyło, gdy część produkcyjną sprzedano do innej firmy, pozostawiając ją bez wyprawki, tzn. pozbawiając dostępu do dotychczasowych magazynów.
Zapewne logistycy dowiedzieli się o tym ostatni, bo żeby przy takich transakcjach brano pod uwagę dobro klienta, to jest najmniej prawdopodobne.

Prawie z dnia na dzień musieli sobie poradzić z dystrybucją produktów do ponad 150. krajów, mając 2,5 mld dolarów sprzedaży. Nie tracąc wiary w swoje możliwości, postanowili skorzystać z rzadkiej okazji zbudowania od nowa sieci dystrybucyjnej. Z konieczności zaczęto od jednego magazynu w pobliżu fabryki, z którego wysyłano i przywożono towary, także z oddziału firmy na drugim końcu kraju. Szybko okazało się to nieefektywne.
Na szczęście poprzednia firma macierzysta sprzedała swój magazyn firmie usługowej, która zgłosiła chęć obsługi logistycznej firmy. Ofertę przyjęto z ulgą, bo to poprawiło system dystrybucji. Zamiast jednak czekać na kolejne zrządzenie losu postanowiono wykorzystać informatykę do "zamodelowania" optymalnej sieci dystrybucji.
W tym celu wykorzystano program do symulowania sieci dystrybucyjnej. Najpierw utworzono model dotychczasowego systemu. Na podstawie historycznych danych pobranych z systemu ERP zamodelowano dotychczasową sieć dystrybucji obejmującą 4 magazyny i 9 miejsc przeładunkowych oraz 2000 klientów. Po majowej sprzedaży już na koniec roku model był gotowy i można było sprawdzać rozmaite warianty sieci.
Najpierw zdziwiono się, że dotychczasowe lokalizacje wybrane bez użycia komputera okazały się całkiem dobre. Jednak po usunięciu strumienia towarów z byłej firmy macierzystej, taki system dystrybucji okazał się zbyt kosztowny. Ograniczając go do dwóch magazynów i sześciu centrów przeładunkowych uzyskano koszty transportu mniejsze o 1 mln $ w stosunku do 50 mln $, jakie ponoszono poprzednio.
Nie mówiąc o dużo większych kosztach transportu przy wykorzystaniu jednego magazynu.
Następny krok to będzie modelowanie europejskiej sieci dystrybucyjnej. Towarzyszy temu wiara, że modelowanie „łańcucha dostaw” umożliwi dobranie właściwych rozmiarów globalnej sieci dystrybucyjnej firmy. Zależy ona od zmieniającej się bazy klientów a także od zmieniających się kosztów paliwa.

Posiadanie takiego modelu może ułatwić także przygotowanie wariantów awaryjnych na wypadek zdarzeń zmieniających drastycznie warunki dystrybucji. Można też będzie uzasadnić niezbędne koszty przygotowania się do takich wydarzeń. Inaczej, kto by posłuchał logistyków, umiejscowionych zazwyczaj na końcu łańcucha decyzyjnego. Bez odpowiednich narzędzi pozostaje im udzielanie dobrych rad, tym których dopiero czekają skutki irracjonalnych decyzji kierownictwa wyższego szczebla.
Tak było np. w przypadku dużej firmy doświadczonej w korzystaniu z usług operatorów logistycznych, w której postanowiono zmienić operatora (Recovering from a 3PL near-disaster, CSCMP’s Supply Chain, Q4/2008, s.28).
Wraz z tym kierownictwo postanowiło – z sobie znanych względów – wprowadzić nowy system ERP oraz nowy system sterowania transportem. Do tego postawiono warunek, że nowy operator nie może wejść do firmy zanim poprzedni nie skończy pracy.
Efekt był łatwy do przewidzenia, choć zapewne zaskoczył pomysłodawców tego przedsięwzięcia. W dniu inauguracji nowego operatora wyekspediowano 1 (jedną) ciężarówkę zamiast 35. jak to było dotychczas. I tak ciągnęło się przez 3 miesiące.
Już po wszystkim przedstawiciele obu firm (Antonio L. Galvao Costa i Gerald W. Perrit) zrelacjonowali to na dorocznej konferencji CSCMP w Denver w 2008 r.

Jakie przesłanie przekazali zebranym słuchaczom? Jedno – aby powtarzali sobie jak refren, żeby nie zaczynać zbyt wielu spraw jednocześnie, drugie – działać natychmiast, gdy pracownicy nie wypełniają oczekiwań, no i trzecie – odkrywcze – zawsze wcześniej zrobić wizję lokalną przedsiębiorstwa.
Jak na doświadczonych „łańcuchowców”, którzy mają ratować świat, to faktycznie sporo.
Tylko kto ich posłucha zanim ujawnią się skutki decyzji podejmowanych ponad ich głowami?