23 lipca 2017

Logistyka » Pod znakiem logistyka

Potrzeba teorii

[h]Do zbioru tzw. „najlepszych praktyk” można dołączyć ostatnie dokonania firmy Motorola. [/h]

Jest to doświadczenie zdobyte przez firmę – znaną na świecie ze swych telefonów komórkowych – które zakończyło się pomyślnie i firma dzieli się nim z innymi, którzy również chcieliby osiągać sukcesy. Opisał je James A. Cooke w artykule „Metamorphosis of a supply chain”, CSCMP’s Supply Chain Quartely, 2/2007. Problem, z jakim się uporano zapewne dotyczy wielu firm i dlatego warto wiedzieć jak można sobie z nim poradzić.

Motorola działa na 6 głównych rynkach, tzn. USA (44%), Europa (15%), Azja (11%+11%), Ameryka łacińska (10%), oferując przy tym 6 kategorii asortymentowych. Do 2004 roku powstała rozległa i złożona struktura łańcucha dostawczego. Zaopatrzenie pochodziło z 47 krajów, przy czym poszczególne grupy produktów rzadko kiedy współdzieliły wykorzystywane zasoby. W 2004 roku CEO firmy Edward J. Zander przystąpił do usprawnienia łańcucha dostawczego tego międzynarodowego giganta. W poszukiwaniu przywódcy tej zmiany sięgnięto poza zasoby firmy i poproszono Stu Reeda, który od 20 lat przepracował jako vice prezydent ds. produkcji w IBM.

Od kwietnia 2005 roku przystąpił on do realizacji wizji przyświecającej tej metamorfozie, bazującej na 3 „C”: koszty (costs), gotówka (cash), obsługa klienta (customer sernice). Są one wzajemnie powiązane i uzależnione. Wiadomo, że niższe koszty umożliwiają sprzedaż produktów. Uwolnienie gotówki poprzez wzrost efektywności zapewnia kapitał dla rozwoju. Dopiero jednak obsługa klienta umożliwia firmie utrzymanie dotychczasowych klientów i pozyskanie nowych kupujących produkty po konkurencyjnej cenie.

W zintegrowanym łańcuchu dostawczym konieczne jest by projekt produktu, zaopatrzenie, wytwarzanie, logistyka i obsługa klienta były wzajemnie zsynchronizowane. O takiej integracji nie było mowy w firmie gdyż wszystkie jej obszary koncentrowały się na swoich lokalnych celach. Nie było wspólnego języka ani porozumienia co do kluczowych miar i rachunkowości.

W celu rozpoczęcia integracji sformułowano 6 priorytetów: (1) Zidentyfikować najlepsze w swej klasie procesy, które mogłyby natychmiast być powielone na całą firmę, (2) Zracjonalizować bazę dostawców i wzmocnić relacje z pozostałymi kluczowymi dostawcami, (3) Ustanowić jakościowe oczekiwania wobec dostawców i utworzyć system pomiaru zgodności ze standardami, (4) Zoptymalizować działania produkcyjne i logistyczne, (5) Zogniskować zadania informatyczne na projektach korzystnych dla wszystkich jednostek organizacyjnych, (6) Stworzyć kulturę działania w celu sterowania organizacyjną efektywnością.

Każdy z tych priorytetów przyjął określone formy działań usprawniających funkcjonowanie firmy w jej obszarach. Przykładowo przez lata nie zauważano, że 5 różnych działów korzystało z tej samej fabryki używając 5 różnych systemów informatycznych, a 3 z nich miało nawet oddzielne doki ładunkowe.

W efekcie podjętych działań firma aktualnie przekształca zbiór rozłącznych, niezależnych operacji w zintegrowany i efektywny ekonomicznie łańcuch dostawczy o światowym zasięgu. Od 2005 roku do 2006 nastąpił wzrost dochodu oraz wielkości dostaw przypadający na pracownika zatrudnionego w ramach łańcucha dostawczego.

  |str. 1| 2 | Następna

Podaj adres email

Wprowadź treść komentarza

Ze względów bezpieczeństwa komentowanie artykułów wymaga potwierdzenia wpisu.
Państwa komentarz będzie wyświetlony po kliknięciu linku wysłanego na wprowadzony adres email.

 
Arsped Sp. z o. o. 2009-2017 Wszelkie prawa zastrzeżone
Zapoznaj się z polityką prywatności×